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第26号 ファースト・コールをもらえる会社になるために!

2017年3月5日 07:00

 

■自動車ディラーの囲い込み戦略に学ぶ

これまで自動車販売市場を牽引してきたディラーにとっても昨今の市場縮小は大きな経営課題となっている。そんな中、新車販売ディラーが打ち出したのがアフターメンテナス需要を自社サービス内で循環・創造させる顧客を囲い込むビジネスモデルだ。

新車の販売時にメンテナンスやオリジナルの保険プランなどをパック販売する。新車の販売から最初の車検がある3年目と、次の車検がある5年目の周期で顧客の需要(整備や中古車売買)を自社サービス内で循環させる戦略だ。
 とはいえ、ディラーの囲い込み戦略はユーザーを永久に自社に縛れない。多くはメンテナンスパックの終了時期と5年目の車検が一区切りとなる場合が多い。つまり、7年目(3度目)の車検以降、ディラーの囲い込みから外れてしまう。その囲い込みから外さないよう、無料洗車や、タイヤ預かりサービスなどで接点回数を多くするディラーが増えてきた。洗車をしている待ち時間に新車の案内、携帯電話など他サービスを案内し、需要を喚起しているのだ。新車ディラーの強固な囲い込みは、ガソリンスタンドや整備工場の減少に拍車をかけている。

■5~10年で住宅市場は激減する

 人口減少の中で日本の住宅市場は大きく変化していく。特に新築住宅着工件数は大きく減少する。野村総研の予測では、現在約90万戸の新築住宅着工件数(戸建て、マンション、賃貸住宅など)が2030年には約54万戸まで減少すると言う。1989年(平成元年)の167万戸をピークにすると実に4割も市場が縮小している。
 一方、リフォーム市場は、1989年(平成元年)の3.2兆円から2015年(平成27年)の6.4兆円に倍増している。エコリフォームを促進する住宅ストック循環支援型事業補助金のように、政策的な支援も行われ成長が期待されている。
 しかし、市場の将来はそれだけでは見通せない。住宅は今後5~10年後で姿を大きく変える。食と住の基本機能を満たせば良しとされた住宅が、温暖化問題の深刻化、人口減少、少子高齢化といった新たな課題で役割を変え始めている。
では、今後の5~10年で家の機能はどう変化するのか?

■公共施設の変化に住宅が対応していく

① 住宅の創エネ・省エネ・畜エネ機能の向上

 窓や壁を高断熱にする省エネ性能を向上する一方、屋根では太陽光発電を行いエネルギーを創る。そして、蓄電池でそのエネルギーを貯える。当面の目標は、エネルギー消費量を抑えながら、エネルギー収支をゼロにするZEH(ゼロ・エネルギー・ハウス)。2020年には新築戸建て住宅の半分以上をZEHにするとしている。
 人口減少による税収不足で、電力やガスなど社会インフラが縮小してしまうかもしれない。その時に備え、各家庭にその準備が求められているのだ。

② 住宅の介護機能の向上

 病院が慢性期の療養型治療より急性期の対処型治療への転換が増えている。これは人口減少による社会保障費の不足を前提に医療費を抑制しようとする政策だ。今後は病院で行っていたリハビリや機能回復の治療を家の中で行わなければならない。治療だけでなく、家で看取ることも増える。そのために、介護ができる医療器具が家の中にどんどん入ってくる。電動の介護ベッドを置く床の補強、医療器具を置くスペースを確保する間取り変更、高齢者のヒートショックを防ぐ断熱効果を高めるリノベーションなどが行われる。

③ 住宅のIot機能の向上

 一人暮らしの老人が増えると、急に動けなくなった時にそれを察知して見守りができる機能が必要になる。例えば、エアコンなどにセンサーを付け、部屋の中で人が動かなくなった時にいち早く察知するものだ。心臓疾患があってペースメーカーを利用されている方には、自然とデータが送られるシステムがある。一方、健康な高齢者への対応は遅れている。暖かいところから寒いところに出て、急激な温度差によるヒートショックで亡くなられる方は年間1万7000人にも上っている。この数は、全国の年間交通事故死亡者数の実に4倍にものぼるのだ。

■ビルダー・工務店が行うべき囲い込み戦略
~ファースト・コールをもらえる会社になろう~

 ファースト・コールをもらえる会社とは、OB顧客が「家」に関する不安や悩みが生じた時に一番初めに電話をかける会社のこと。信頼関係はもちろん、「家」に関する相談に応えてくれるという安心感も持ち合わせていなければならない。
ファースト・コールをもらえる会社になるには、アフターフォロー、定期訪問を継続的に行い、地域のお客様との信頼関係を強固なものにし生涯顧客化をはかる。収集した建物情報、顧客情報をベースに、ライフスタイルの変化、経年劣化などによる変化、求められる機能の変化について、最初に相談いただき、「不」を解消する解決策を提案する企業を目指すものである。

■OB顧客を生涯顧客化する5つのメリット

 生涯顧客とは会社にとってファンのような存在。ファンとは、「売り手」「買い手」といった関係でなく、あなたが困ったときに助けてくれるお客さまである。
困ったときというのは、「○○さんが言うのだからそのとおりだよね!」「○○さんにお客さまを紹介したい!」と常にあなたのことを考えてくれているお客さま。高い顧客満足度を得ることができ、さらに良い循環が生み出される。
OB顧客を生涯顧客化する5つのメリットはこれだ。

メリット1:競合が排除できる

 建物・家族を知っているので、プラン・設計の手戻りが少な  く、お客さまも不安がなくなる。最適な提案がスピーディにでき競合が排除できる。OB顧客と接点を持つことで最新情報が掴め、家族のライフスタイル変化と建物の経年変化の両面に対応した先行提案ができ競合が排除できる。

メリット2:労働時間を含む生産性が向上する

 OB顧客に指名され競合が排除できるので、ムダな見積提出がなくなる。受注件数がアップし無駄な仕事が少なくなり生産性が向上する。

メリット3:資金繰りが安定する

 OB顧客のリフォーム需要が、顧客カルテに基づいて計画的に見込めるので、見込精度が向上し受注の予測精度が向上する。受注が読めるようになると、入金計画も立てやすく資金繰りがしやすくなり安定する。また、施工量も読みやすくなるため、協力会社・職人への支払いも計画的に行えるので資金繰りが安定するのだ。

メリット4:粗利益率がアップする

 他社と競合しないので、営業マンが安易な値引きをする必要が無くなる。結果、粗利益率がアップする。場合によってはプラスアルファの提案ができ単価アップも可能だ。

メリット5:販売促進費が削減できる

 OB顧客を中心に受注活動が行えるので、不特定多数向けのチラシやDMに頼らない販促活動を行うことができる。削減した販促予算をお客さまや社員に還元することができるのだ。
OB顧客を囲い込み生涯顧客化することが、新築減少時代に勝ち残る決め手である!

ワンポイントクエスチョン【あなたの会社にファンは何人いますか?

代表取締役 日小田正人

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【26号】2017年3月1日

第25号 入社3年で一人前に育てる!

2017年2月10日 08:55

■若手社員が伸び悩んでいる

 多くの企業で若手社員が伸び悩んでいる。「元気が無い」「目立たない」「楽しんでいない」と周りから厳しく評価されている。
上司は「辞めないように大事に育てよう」と甘い指導をしていないだろうか?結果の出せない社員ばかり残ったとしてもコストにしかならない。何よりも人が辞めない「少数精鋭」の高収益企業など存在しないと肝に銘ずるべきだ。
入社三年で新入社員が辞めない組織風土を創るより、入社三年で一人前に育てる方が賢明な選択と言える。

■伸び悩む若手社員を育てる方法

 入社三年で、一定水準の結果を出せない社員はその後の成果にも黄信号がともる。大切な事は三年で若手人材を一人前に育て上げるというリーダーの考え方だ。強い組織は入社三年目の若き一人前が必ず存在している。逆に売上高が伸びない組織は入社三年目の社員のモチベーションが極めて低い。
 伸び悩む若手社員の症状別指導方法は次の5点。

1.転職に向けて情報収集している

 「他の会社では・・・」と話の端々に他社の話が出てくる。「何か悩み事があるのか?」と声をかけじっくりと話を聞く事が大切。若手社員から退職意向の話を切り出されたら、ほとんど止める事ができない。入社三年目にありがちな転職は「本人の甘え」による所が多い。半面、結果を残している若手社員なら怖いもの知らずで一番楽しい時で転職など考えている暇はない。

2.知識があって言うことは一人前

 言われた事しかやらない、そして動かない「超サラリーマン化現象」。かといって人柄はよく生真面目で知識もある。持っている潜在能力の半分も発揮できていない。この様なタイプはリーダーのマンツーマン指導が強く求められる。
入社三年でメスを入れる事ができなければ、愚痴ばかりで生産性の低いダメ社員へと転落する。要は厳しい指導にも時期とタイミングがあるという事だ。

3.会社のことは好きだが仕事ができない

 完全な勉強不足で仕事の品質に問題があるはずだ。愛社心は高いが、頑固で妙なプライドがあり、なかなか変身できない。リーダーの指導としては「過去の自分に比べて成長しているか?」を強く言い続ける事である。そこで変わり切れていない自分に気付くと伸びしろはまだまだあり、捨てたものではない。遅刻や欠勤もなく、挨拶もしっかりできるが仕事となると途端に言葉数が少なくなる。
『過去と他人は変えられない、しかし自分と未来はいくらでも変えられる』事を気づかせる事だ。

4.「ハイッ!」返事は一流、でも理解した「ハイッ!」ではない

 リーダー : 「A君、企画の主旨は理解できたな?」
 部  下 : 大きな返事で「ハイッ、理解できています。」
ところが、企画書の期限は守られず、内容もピンボケ。
リーダーは若手社員の返事を100%信用してはいけない。返事の裏づけを知ることである。部下の「ハイッ、わかりました。」の何がわかり、どう動こうとしているのか、そこを鋭く突っ込む事である。仕事は返事ではなく結果である。

5.他の人の評価を気にする

 「朝から夜遅くまで仕事をやっています」とか「休日も出勤しています」など時間の長さの主張がやたら多い傾向がある。まずプロとして評価のモノサシを正しく伝えるべきである。
あくまでも評価の主体は第三者であり、その柱は結果であり、プロセスはそれを裏付けるものである。

■入社三年で一人前社員に育てる指導方法

 まず基礎をしっかり叩き込む事が重要だ。プロ野球の世界でも一軍で活躍しているスター選手は二軍でしっかり基礎作りをしている。入社三年までの指導はその後の若手社員の人生まで変えていく。リーダーの果たすべき役割は重く、そして責任がある事を忘れてはいけない。
入社三年で一人前社員に育てるリーダーの指導上の着眼点は次の7点。即実行していただきたい。

1.良い体験を積ませる『成功体験を積ませる』

 市場が縮小する中、良い体験を積むことが難しい。良いやり方が体験できないから失敗が修正できない。良いやり方を学習して体験できる環境づくりはリーダーの役割である。

2.基礎はとことんティーチングで叩き込む『基礎を叩き込む』

 基礎ができない新人にコーチングで指導を行う勘違いリーダーがいる。コーチングとは自発的な行動を引き出す指導方法。新人に自発的な行動ができるわけがない。
 箱根駅伝三連覇の青山学院大学の原監督でさえ、実に基礎づくりに10年間かけて優勝の成果を出している。その後、指導者がいなくても成果を出せるよう自発性を引き出す指導スタイルに転換している。対象によって指導スタイルは変化させるべきだ。

3.部下が頑張ればできる目標を設定する『挑戦させる』

 部下が納得できるように目標の意味を説明する。達成すれば段階的に目標を上げて挑戦させる。必要に応じ目標を完遂できるためのサポートを行うことが条件だ。

4.仕事を振り返らせる 『反省でなく分析させる』

 振り返る姿勢は向上心そのもの。結果が確実にあがるシナリオを描ける力を身につける。トコトン考えて仕事をする、次に活かす仕事をする事が若手一人前社員への成長の条件だ。

5.仕事の本質を伝える『やりがい、楽しさ』

 部下に仕事の本質(意義、価値、意味)を伝える。理解できたと見抜いたら、仕事のやりがいや喜びを感じるよう専門性を極めるテーマを与え、仕事の進め方を転換させる。
仕事のレベルが同じだと部下はマンネリに陥りモチベーションがダウンする。ワンランク上の仕事にチャレンジさせ楽しさを体験させる事である。

6.挨拶や気配りはその場で指導 『人間性』

 慣れとは恐ろしい。ちょっと実績があがったからといって基本をおろそかにする若手社員にはその場で厳しく指導をするべきだ。

7.仕事を通して成長するんだという生き方 『志』

 志のある人とは自ら考え自ら動き、そして結果を出せる人間をいう。やり方や考え方だけを指導してもなかなか結果は出ない。ブレない生き方をまず確立すべきである。

■リーダーは部下に良い体験を積ませる環境を作り出せ!

 市場が拡大していれば良い体験は積ませやすい。縮小する市場では①基礎を教え込む②良い体験を積ませる③失敗体験を修正できるようサポートする、この3ステップが部下育成の決め手となる!

ワンポイントクエスチョン【この三年間で若手社員の力はどのくらい伸びていますか?

代表取締役 日小田正人

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【営業力強化ニュース25号】

第24号 2017年に打つべき手 人を育て粗利益率を高める企業づくりをせよ!

2017年1月7日 18:45

謹賀新年

 明けましておめでとうございます。平素より格別のお引き立てを賜り、厚く御礼申し上げますとともに、皆さまに深く感謝申し上げます。
本年は「人が育つと粗利益率が高い企業ができる」をテーマに取り組んでまいります。変わらぬお引き立てとご愛顧を賜りますよう、よろしくお願い申し上げます。
※本ニュースを年始のご挨拶とさせていただきます。

■2017年の市場はゆるやかな回復が続く

 緩やかな景気回復の動きが続き、実質GDP成長率は3年連続でプラス成長を達成する見込みだ。
 雇用・所得情勢の改善が続く一方で物価が上昇基調に転じることが個人消費の伸びを抑制する。世界経済の回復を背景に輸出が増加基調を維持することに加え、企業業績の改善を受けて設備投資が緩やかな増加基調に転じることが景気を下支えする。また、2017年度第2次補正予算の効果が、上期を中心に現れることも景気を押し上げる。

◇建設投資の動向

 前年度比1.4%減の51兆2,000億円となる見通しである。これは消費増税の駆け込み需要があった2013年度と比較すると0.2%減となる。2020年東京オリンピック関連の大型案件の見積提出がほぼ出尽くし、受注の判別がつく段階。それ以降は細かな案件を計画的に詰めるきめ細かい営業活動が必至だ。
 住宅着工は、前年度比1.8%減の92.4万戸となる。好調に推移した貸家の着工戸数も次第に減少、分譲マンションも価格高止まりに変化が見られず減少となる見込みだ。持家と戸建分譲は概ね横ばいで推移すると考えるが全体では減少する。
 住宅は今後5~10年で姿を大きく変える。食と住の基本機能を満たすモノから、温暖化、高齢化といった社会的な課題解決の切り札となる。省エネ、IoT、介護がカギとなり、技術の進化が進み、多様な機能が高まっていく。自動運転が進む自動車同様、部品メーカーの入れ替えが起きるかもしれない。

■次代に勝ち残る経営体質をつくる

 今までの「考え方」「やり方」「動き方」「マネジメント」「人財」「取引先」「商品」「技術」では、業績は衰退の一途をたどる。これまで以上の高付加価値を稼ぎ出す経営体質を作りださなければ次の時代を勝ち残ることは困難となる。その柱となるのは「人財の育成」である。

■「あなたにしか頼めない」その理由を創りだせ

 人口減少、少子高齢化の国内市場においては、「高付加価値=粗利益率」に徹底してこだわることが重要だ。粗利益率向上は、「商品力」「技術力」「開発力」「コストダウン力」「人財力」「顧客満足度」の証明で経営の根幹である。
 あなたの会社で価格が高くても取引してくれる顧客は何割いるだろうか?薄利多売で成り立つのは大企業。8割いれば安定、5割を切れば粗利益は減少に転じているだろう。取引理由は「マナーが良い」「問い合わせがしやすい」「納期回答が素早い」「代替提案がある」「クレーム対応が適切だ」など「あなたにしか頼めない」 といった社員の行動の証なのである。人を育てる目的はここにある。社員もお客様から評価されるので、モチベーションが上がり良い循環を生み出せるのだ。そのポイントは次の7つ。

1.トップ自ら任せ上手になる(幹部育成)

 次の一手を打つ体制づくり。トップの限界が会社の限界であってはいけない。No.2が考えトップが決定し全員で実行する。信頼して任せるべきことは任せる。No.2の育成と任せる覚悟が必要である。

2.本当の顧客を見つけ出す(ターゲッティング)

 価格が高くとも取引してくれる理由は何か?あなたの会社の強み、特長、存在意義を見つめ直し、そこに資源を集中し一貫性を持って前に進む。逆に言えば弱みの部分は廃棄することである。

3.スピードの差別化でブランド化する(強みを創る)

 顧客は何を持って熱心と感じるだろうか?レスポンスの速さやスピーディな対応に尽きるのだ。そして、スピードはブランド化される。アマゾン、アスクルなど速さで勝負している企業は知名度も収益力も同業に比較して依然高い。ただし過剰はいけない。

4.地域限定で生産性をアップする(競合対策、新規対策)

 営業マンの活動時間の内訳を調べると、「見積・提案書作成」時間が増え「商談」時間が減っている。既存客維持より新規開拓には時間がかかる。事務所や拠点に近い既存客の周囲を開拓しなければ、いくら時間があっても足りない。そのために競合攻略策と営業マンの質を上げる教育が必要となる。

5.顧客情報を集める訪問(無目的訪問をやめさせる)

 顧客情報とは契約書や請求書のデータだけではない。顧客のこだわり、価値観、意思決定のクセなどの属性情報。訪問した際に話した内容、商品やサービスに対する不満を「日報」や「顧客管理カード」に記録し、社員全員が共有。次回、どの営業マンが訪問しても、顧客の不満を解消する提案ができる顧客情報の蓄積は、未来の攻めの営業のための資産づくりである。営業マン任せでないしくみづくりが重要だ。

6.厳しい指導で人を磨く(採用と教育)

 優秀な人材採用は最大の戦略である。中小企業の多くが「ギリギリ経営」となっている。替わりの人材がいなく、成果を上げられなくてもレギュラーポジションに居座っている。これでは緊張感のカケラもない。採用はやや多めが良い。仮に5人採用しても途中リタイアする人間も出てくる。厳しい指導をすることも可能だ。「辞められると困る」そんな状態がぬるま湯組織をつくりだす。

7.再生させる(新拠点、新事業)

 後継者問題や業績悪化等、同業者や仕入先、外注先で事業の継続に頭を抱えている企業は案外多い。まず、同業者や仕入先の経営権を取得したり事譲譲渡で顧客や仕入先の技術を囲い込む。次に、外注先を内作化し戦力化するのである。ただし、簿外債務がないか?専門家に依頼し財務内容を冷静にチェックすることは不可欠。また、性急に成果を求めてもいけない。成熟市場では3年で再生させる中期的な視点でなければ人は残らない。

■「人財」を育て粗利益格差を打開せよ!

 生産年齢人口が減少し、中小企業では人手不足が深刻化している。女性や高齢者の労働参加が進んではいるが、抜本的な打開策ではない。今いる「人材」が、財産を生み出す「人財」に育成できているかどうかが粗利益格差に表れる。ある面、他社と差別化しにくい今、粗利の低下はあたり前といえる。大切なことは、付加価値を生みだす「人財」を育成することである。
 人を育てる企業が未来を切り拓く!

ワンポイントクエスチョン【あなたの会社には何人の人財が必要ですか?

代表取締役 日小田正人

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【営業力強化ニュース24号】

第23号 「働かせ方改革」の実現は時間管理が決め手!

2016年12月17日 19:35

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■「働き方改革」は「働かせ方改革」

 「働き方改革」が一大スローガンとなっている。第三次安倍改造内閣には「働き方改革担当相」が配置され、内閣官房に「働き方改革実現推進室」が設置された。「働き方」は、人はなぜ働くのか,働く目的は何か,ということと深く関わっている。

 「働き方」は働く側(大半は雇用労働者)の問題のはずだが、働かせる側(企業)目線の「働き方改革」はこうである。経済のグローバル化や国内市場の縮小によって厳しい競争にさらされている企業が、今後も生き残るためには従来の長期雇用モデルとは異なる、新たな雇用管理の仕組みを講じる必要がある。ワーク・ライフ・バランス実現のための制度や措置(短時間勤務・在宅勤務制度や長時間労働の是正)は、企業にとってコストではなく、組織の生産性向上、持続可能性に寄与する先行投資なのである。「働き方改革」は、企業側に生産性、収益性の向上をもたらす「働かせ方改革」だ。

■「働かせ方改革」の実現は時間管理が決め手

 経営者を悩ませる社員の長時間残業。社員が疲弊するのみならず、経営コストを圧迫する原因だ。にも関わらず、社員の仕事の時間管理を行っている会社は案外少ない。ズバリ言う、働き方改革の実現は時間管理が決め手だ!

 マネジメントの父、ドラッカーは「時間の活用と浪費の違いは成果と業績に直接現れる」と著書「経営者の条件」で述べている。具体的には、「1時間でこの見積書をつくる」でなく「50分で見積書をつくるためにどのように行うか?」が問われる。ただし、社員に時間管理のノウハウを教え、取組みを個人に任せても上手くいかない。経営トップやリーダーが時間管理を行い、甘えを排除する意識改革が必要だ。残業時間を減らす時間管理のポイントは次の6点。

1.記録は現実をあぶり出す

 「あー忙しい!」と呟き成果が上がらない社員が実に多い。仕事の量が多いのか?処理能力が低いのか?段取りが悪いのか?原因を掴まず「意識が低いからだ」と決めつけてはいけない。何にどれくらいの時間を使っているかを記録する。「思い込みの現実」でなく「正しい現実」を掴み問題解決を行うことがカギ。

 ある事務員は電話に時間が取られていることがわかった。リーダーがトレーニングを行い電話応対時間を10%削減、空いた時間で事務処理件数を増やした。正しい現実をつかんで改善指導を行えば成果は確実に高まる。
 二流は「予定を記録」し、一流は「時間を記録する」のだ。

2.退社時間を宣言させる

 試験勉強の一夜漬けの様に、明確に締め切りを意識させることで仕事のスピードは格段に向上する。「時間の宣言と実績管理」が有効なやり方だ。朝礼やミーティングで社員に今日の退社時間を宣言させ、その日の最後に退社時間を報告する。これを1週間続ける。達成できた原因、達成できなかった場合はその原因と改善策を立て翌週に行わせるとすぐに成果が表れる。

 そもそも残業とは、「自分が予定した仕事が終わらないので、就業時間を延長させてください」と社員が申告することからか始まる。
二流は「終了予想時間」を申請し、一流は「確定退社時間」を申請するのだ。

3.やらないことを決める

 優先順位を決めるとは集中することとしないことを決めること。「意味のある仕事は何か?」「最も重要なことは何か?」という観点から時間と仕事を見つめることである。人が一日に使える時間はたかだか14~16時間程度。しかもその全部を自由に使えるとは限らない。何かを捨てなければ時間を確保できない。
 二流は「やらなければいけないことを決める」一流は「やらないことを決める」のだ。

4.優先順位を決める

 「緊急で重要なこと」と「緊急ではないが重要なこと」どちらに多くの時間を費やしているか。成果を出す人は「緊急ではないが重要なこと」に優先順位を与えている。「重要なこと」とは、「TODOリスト」のように1日に行う仕事を書き出すことでなく、長期的に取り組み続け成果を生み出すことを指す。

 営業で言えば新規顧客開拓のこと。既存顧客の要求に対応することはすぐに売り上げに影響する「緊急で重要なこと」だからどの営業マンも対応に奔走する。今すぐ売上に貢献しないが、将来貢献してくれる顧客を開拓・育成することは誰でも重要と認識しているが、すぐに売上貢献しないので緊急でないと判断してしまう。
 二流は「既存顧客の対応を優先する」、一流は「新規顧客開拓を行うことから優先する」のだ。

5.頼まれごとは納期交渉から

 お客様の満足度を高めようと何でもかんでも安請け合いすることは、自分で首を絞めるだけ。しかも、対応しきれない時は顧客の不満足を高める要因となる。

 頼まれごとを受けたら、納期は可能な限り先に延ばす交渉を行うのだ。そして、その納期前に納品を確実に実行すれば顧客満足はより高まる。
二流は「喜んで!と、できない安請け合いをする」、一流は「納期の交渉から入る」のだ。

6.時間管理は30分単位で行う

 予定を組む際は30分単位で予定を組んでいく。単純に枠を組みスケジュール化することが目的ではない。その仕事を30分で行うためにどんな段取りや準備が必要かを意識し、習慣化することである。

 やり方は、①作業時間を決める。〇〇の打合せ30分②タイマーで時間管理を行う。タイマーは10分、20分、25分、28分、30分に鳴らす。打ち合わせ開始前に、アラームが鳴る時間ごとにゴールを設定する。予定どおり進んでいるか?遅れているか?仕事のラップ管理が可能となる。
 二流は、「完了していないからメールで詳細を送ります」と言い、一流は「次の打合せは20分で終了するように行いましょう」と言うのだ。

■二流は時間に追われ、一流は時間を創り出す!

 「時間はいつも足りない」と言う割に、時間を確保するために自衛手段を取っている人は案外少ない。

 また、「時間をどのように使うか?」から考えてはいけない。「どれだけ時間を確保できるか?」から考えなければいけない。スケジュール管理と時間管理とを混同してはいけない。今、問われているのは、手帳の空欄を埋める力でなく、空欄を生み出す能力が必要なのである。リーダーの管理なくして時間管理は実現できない。

ワンポイントクエスチョン【あなたにとって緊急ではない重要な仕事とは何ですか

代表取締役 日小田正人

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【営業力強化ニュース23号】

第22号ベテラン病社員の指導方法はこう行え!

2016年12月17日 18:54

037

■変化に対応できない企業は生き残れない

 国内を代表する大手企業は売上高の58.3%を海外で稼いでいるという。今後、その比率は国内市場の鈍化を受けグングン上昇し、さらに海外での売上が比率を高めようとしている。大手企業は劇的な変貌を遂げているのだ。人口減少が加速し、何よりもネットを活用した消費者の購買行動の変化に企業はどう対応していくかが、今問われている。厳しい市場の変化に対応できない企業は間違いなく淘汰される。これまでのビジネスモデルの延長では、縮小はあっても成長は見込めない。発展を遂げるには新しい事に取り組むチャレンジ精神と過去の成功体験をぶち壊す全社員の意識改革が必要だ。

『最も強い者が生き残るのではなく、
最も賢い者が生き延びるでもない。
唯一生き残るのは、変化できる者である』

チャールズ・ダーウィン(イギリスの自然科学者)

■変わることができないベテラン社員の共通点

 これだけ時代が変わっているにもかかわらず、過去のやり方に固執し続けているベテラン社員が目立つ。ズバリ言うと、ベテラン社員の意識改革で企業の収益が決まると言っても過言ではない。今多くの企業が、変われない社員に頭を抱えている。そこを解決しないことには組織も活性化せず、若い社員も絶対に育たない。変われないベテラン社員には、次の四つの共通点がある。

1.勤続年数や年齢に油断して自分の実力を過大評価している

「井の中の蛙、大海を知らず」の諺とおり。視野が狭くただ社歴が長いだけである。しかし、このタイプは成長がストップしている自分にうすうす気づいてはいる。ただ変なプライドが高くそれを認めたくないだけである。固定概念が強く、信念とは言っているが単に頑固なだけである。

2.仕事の専門性がなく深みがない

 妥協のない仕事、深堀りした仕事で専門性は磨かれるもの。専門性の弱いベテラン社員は、全てが中途半端でアキラメ癖が染み付いている。あるべき姿は20代で仕事の基本をマスターし、30代で専門性を身につける。実績が上がらないベテラン社員にならない為には、若いうちに仕事への姿勢を厳しく指導する事が重要なのだ。甘やかしたつけは後々大きくなる。

3.新しい分野を取り込むパワー不足と勉強不足

 これまでのやり方を変え新しい分野にチャレンジするには、かなりのエネルギーを要する。営業においても、既存客を守ることと新規開拓をやり遂げるには10倍以上のエネルギー格差がある。これと同様で変わるには、入社時の素直さとバイタリティが必要となる。それと併せて新しい分野の知識習得も絶対条件だ。変われる人間は学ぶ姿勢が強く、「一生勉強」と自覚しているものだ。

4.管理する事が仕事だと勘違い 現場の実態把握が弱い

 これは、役職を与えられ若い社員の面倒もみないといけない入社10年目前後の中堅社員に多く見られる現象だ。「自分のメインの仕事は若手社員を動かすことだ」という、そこに盲点がある。まずは、自分自身が実績を上げ、どこの誰よりも現場を知り尽くしているかどうかである。変われないベテラン社員は、刻々と変わり行く市場のニーズや変化を肌で感じ取れない。それでは、結果も出ないし、若手社員からの信用も勝ち取れない。
 このように変わる事がなかなかできないベテラン社員は、変化を恐れ変化から逃げ、変化は悪だとさえ思っている。高収益企業の任天堂もほんの20年前まではカルタや花札メーカーでしかなかった。しかし、ファミコンやWIIなどのハードメーカーを経て、今やポケモンゴーなどのコンテンツビジネスへと進化している。ビジネスの世界では、変化する事に背を向けた途端に成長はピタッとストップするのである。

■実績が上がらないベテラン社員への指導のやり方と対応策

 実績が上がらないベテラン社員は動機付けで簡単に意識が変わるといった生やさしい存在ではない。問題のある新興宗教の呪縛からなかなか抜けきれないくらい根が深い。マネジメントする側にとってはこんなに厄介な問題はない。実績が上がらないベテラン営業マンへの現実的な指導と対応は次の6点。

1.いつでも変われる交代要員を採用・育成する

 大企業と違い、中小企業のベテラン社員は経営陣の足元をよく見ている。自分がいないと会社が回らなくなると高をくくっている。実績の上がらないベテラン社員は言葉での指導より、仕組みや標準化で意識改革を促す方が変われる確率は高い

2.異動による新天地での再起に期待する

 かつて広島で活躍し成績不振でヤクルトに移籍した小早川選手は、移籍の年、開幕戦で巨人の斉藤投手から3打席連続ホームランを放ちリーグ優勝、日本一に貢献した。ヤクルト野村監督が救いの手を差しのべた。とたんに大活躍。人間には相性というものがある。積極的な人事異動で見事に復活することもある。

3.悪影響を与えるならトップ直轄とする

 自分で自分の給料を稼ぎ、周りに悪影響を与えなければ一人親方で頑張ってもらうのもひとつのやり方。問題は影響力(悪影響を与える)が強いベテラン社員だ。このような存在を許すと、意欲の高い若手社員の士気が下がってしまう。たとえ人事権はなくとも幹部はトップとよく相談して。「社長付き部長」といったトップ直轄とする方向で検討すべきだ。

4.弱みを補完し合うチーム制にする

 フットワークの悪いベテラン社員は訪問件数が少ない。新人は訪問件数は多いが知識がないためヒアリングが弱く案件化できにくい。どこでもある悩み。医療現場では各専門家が集まり連携して治療にあたるチーム医療が進んでいる。新規開拓は新人に任せ、見込みが出てきたらベテラン社員を同行させヒアリングさせる。互いを補完し合うチーム制にする方法だ。これができるベテラン社員はまだ再生できる見込みがある。

5.役職はそのままで賃金は下げる

 実績が上がらぬベテラン社員はプライドだけは人一倍高い。かと言って仕事の生産性は新人社員と変わらない。これでまともに給与を支払っては企業収益は低下するばかり。給与引き下げは、誰でもモチベーションが下がる。下がった理由を明確にする事と、元に戻る条件を正しく伝える事も重要である。役職は下げていないので周りには体面を保てる。

■幹部はベテラン病社員を生まない厳しい組織を創れ!

 若い時は優秀、今は生産性の低いダメ社員。いわゆるベテラン病に陥ってからの処方箋は打つべき手がどうしても限られ対策も後ろ向きになってしまう。したがって、大切な事はベテラン病を生まない組織体制を幹部が率先して創り上げる事である。そのためには、どんなに良い結果を出しても常に高いレベルのテーマ、目標を与え続ける幹部の指導力にある。
しかし、それ以前に組織を統括するあなた(幹部)自身が実はベテラン病という厄介な「病」に侵されていないか?
「昔は良かった・・・」「自分たちが若いころは・・・」「取引先が力を貸してくれないから・・・」こんな言葉が出始めたらベテラン病が始まっている。じっくり考えていただきたい。

ワンポイントクエスチョン【ベテラン病に効く薬は何ですか

代表取締役 日小田正人

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【営業力強化ニュース22号】

 

第21号 モチベーションが上がる指導を行え!

2016年10月1日 08:23

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■モチベーション低下の原因は自分の心の甘さ

 入社時のモチベーションが持続できているビジネスマンは生産性が高く非常に優秀である。しかし、働く人の90%が入社時と今を比較すると大なり小なりやる気を失っているのが現実だ。プロ野球の世界で「モチベーションが上がらないので結果を出せませんでした」では即退団であろう。プロはモチベーションが高くて当たり前の世界。厳しい言い方ではあるが、モチベーションの低下は自分の心が折れ、自分自身に負けているだけなのである。
 モチベーションが上がらないという言葉を使い、出来なかった原因を他人の責任にしていないかどうかを自問自答すべきだ。会社が悪い、上司が分かってくれない、給与が低い等、モチベーションが低い人間ほど実力もないのに言い訳が達者である。モチベーション低下の本質は、本人のアマ(甘)さが最大の原因。一流にはまだまだ程遠いアマ(甘)チュア精神なのだ。

■幹部は、部下より10倍高いモチベーションを持て!

 目標達成をしている組織は、毎日が緊張の連続だ。緊張感を創る、一見綱渡りと見えるものを紙一重で成功へと導く、これこそ幹部の高いモチベーションがあってこそ実現できる組織風土なのである。
 逆に目標が達成できない組織は、毎日が安住と安定の連続だ。この様な組織の幹(甘)部は極めてモチベーションが低く甘い。幹部が部下と同等のモチベーションでは組織は崩壊する。部下より10倍高いモチベーションを幹部が持てば組織は必ず活性化し大躍進する。

■部下のモチベーションが上がる具体的な指導方法

 精神的にも弱く、ブレが生じる部下のモチベーションを上げるには、幹部の指導がその特効薬だ。格差時代に突入しているが、経営(業績)格差の根本が「モチベーション格差」にあるといっても過言ではない。社員ひとり一人が高いモチベーションを持続することで行動が変わり、高収益体質の基礎を創るのだ。
 今すぐ使える部下のモチベーションが上がる具体的指導のポイントは次の7点。

一.部下を常に気にする幹部であれ

 部下を気にするということは、育って欲しいと思う深い愛情である。部下が目標達成しても喜ばない、そして喜べない幹部の下で部下のモチベーションが上がるわけがない。部下を本気で気にする。部下は必ず成長すると願う幹部の指導は、部下自身が愛情を感じることができるだけに素直に受け入れる。だから結果が残る。結果が出ると部下のモチベーションはさらに高まり成功が循環する。

二.元気で明るい前向きの社風を創る

 社風は人の意識を前向きに変える。モチベーションの高い組織は、社員がイキイキ・ハツラツとしていて仕事を楽しんでいる。ディズニーランドや繁盛している居酒屋等がそうだ。そういうDNA(遺伝子)を築いている所の共通点は幹部が率先垂範だ。元気がなく、暗くてマイナス思考の組織では、モチベーションは絶対に上がらない。

三.ほめ上手は叱り上手

 結果が出る前兆をほめるとモチベーションは上がる。それ「で」いいではなく、それ「が」いいとほめる。積極的なほめ言葉は部下の心を前向きにする。ほめられた部下も更に努力するため、早く目標が達成でき実績を大幅にクリアするものだ。
一方で、ほめるピントやタイミングが的確な幹部が叱ると、部下は実に怖いと感じる。ほめ上手は叱り上手なのだ。中には何でもやたらほめる幹部が存在するが部下から見ると感動がなく、ただのお調子者幹部にしか映らない。部下の行動を良く観察し、良い点を見つけてほめることは幹部の観察力や洞察力も磨く。

四.チームの鑑となる中心人物を育てる
 

中心なき組織は機能しない。チームの鑑となるナンバーツーが必要だ。プロ野球では、エースや4番が模範的な取り組みをしてくれるとチームに緊張感が生まれる。V9時代の巨人が理想。王、長島がチームの鑑だ。王、長島が率先してやるから、ペーペーの選手はぼやぼやしていられない。絶対に特別扱いしてはいけない。全員平等に扱い汗をかかせる。中心選手だからこそ本気で叱るのだ。

五.ありがとうを口癖にする

 部下への「ありがとう」の一言は想像している以上に心に響く。出社してくれて「ありがとう」、指示事項の対応に対し「ありがとう」、目標達成に対し「ありがとう」等だ。部下は、「ありがとう」を聞きたい一心で仕事に全身全霊で取り組む。これも部下のモチベーションを上げる秘訣なのである。
六.損得より人徳の重要性を指導する

 人は誰もが豊かになりたいと思って仕事に取り組んでいる。但し、その考え方と動機が何に基盤を置いているかが大切だ。高額な給料や長期休暇を得とし、それが働く上での最優先事項とするならば、高いレベルでのモチベーションは長くは続かない。それより徳を優先すべきである。徳とは【人間力×専門性】を言う。徳が磨かれれば、自然に得はついてくるものだ。
お金によるモチベーションアップは短期間、仕事を通じての自己成長によるモチベーションアップは永遠に続く。

七.積極的な担当変更・人事異動を行え

 マンネリはモチベーションアップの最大の敵。何年も同じ得意先を担当したり同じ部門に所属すると、どんなに優秀な人間でもマンネリに陥り生産性が落ちる。
 部下のモチベーションを上げるには、思い切って担当変更を行う、人事異動を行うことが大切。その方が色々な経験を積み、仕事の幅も広がる。新しいことへのチャレンジ精神がそのままモチベーションアップにつながる。

■モチベーション・コントロールが出来てこそプロ

 プロ野球で監督を続けた野村克也は一切編成に口を出さなかった。球団から与えられた戦力でやりくりするのが監督の仕事だと語っている。選手が知らないようなことをミーティングの材料にすると「監督よく勉強しているなと」これも選手の信頼を勝ち取るための手段。リーダー自身がモチベーションを高くしてレベルを上げないといけない。
 本来モチベーションとは、自分自身で創っていくもの。例えば、貯金を幾らする、家族の為に頑張る等その動機は何でもいい。自らの強い意志と妥協の無い目標を設定することがモチベーションアップの条件となる。特に強い組織創りには幹部のモチベーション・コントロールが重要だ。
 幹部が自分のモチベーションを上げられずして部下のモチベーションを上げられるわけがない。部下のモチベーションが低いと嘆く前に幹部自らのモチベーションの高さを厳しく問うことが重要だ。

第20号 「時間管理」「スキマ分析」「トップ攻略」で下期ロケットスタートを実現せよ!

2016年9月5日 16:23

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■リオ五輪で日本選手団が躍進した

 リオ五輪では強化予算を重点投下された競技が成果を出した。金メダル12個を生み出したのは競泳、柔道、レスリング、体操、バドミントンの5競技。この5競技はいずれも、国が情報・医科学面から支える「ハイパフォーマンスサポート事業」のランク最上位の「ターゲットA」に位置付けられた競技だ。「A」でメダルを逃したのは女子サッカーだけ。ジュニア時代から選手を発掘・育成し、海外に武者修行をさせ世界のレベルを身体に覚えさせ前進させてきた成果である。
4年後の東京五輪に向けてこの動きは加速していく。「選択と集中」がより進み、実績に乏しい競技はより厳しい立場に追い込まれていく。ダントツの強さを見せつけて強化予算を勝ち取る競技がより強くなっていく。

■「成果創出リーダー」は“反省”でなく“分析”を行う

 今月で上期が終わる。売上、粗利、部下育成などチームのミッションは達成できているだろうか?
 達成できていれば変えずにやり続ける。一度でもうまく行ったことがあったらそれをやり続ける。うまく行っていなければやり方を変える。
優秀なリーダーは現況を分析してチームのとるべき策を矢継ぎ早に打ち出す。会議が始まってから部下の状況報告を受けるような「自己満足リーダー」は変化に対応できない。日々、部下から報告を受けながら現況を分析し、眼前の対策と長期的な未来対策を同時に行うのが「成果創出リーダー」。会議で長期的な未来対策を検討し、重点化して行うべき事、やらないことを決め、部下が動きやすい環境を創りだす。そのポイントは①時間管理②スキマ分析③トップ攻略の3点。

①時間管理

 リーダーがまず行うことは部下の時間管理。どんなに立派な戦略や良い商品があったとしてもお客様が知らなければ注文がもらえない。営業マンが一番大切にすべき時間は、未来の見込づくりを行う「有効面談」の時間。「有効面談」とは、「お客様と直接、受注につながる具体的な商談をする」事で、表敬訪問や納品、打ち合わせなどは含まない。売上アップのために情報収集、新商品提案などを行う面談のこと。

◆時間は有限、時間管理はタイマーで!

 ある住宅設備商社で営業マンの活動分析を行った。見積もり作成デスクワーク時間30%。移動時間30%、面談時間20%《このうち有効面談は10%》。会議や打ち合わせ10%その他10%であった。有効面談時間を増やすには何かを減らさなければならない。そこで、見積作成時間を30%から20%に削減。削減された時間を新商品提案に切り替えた結果、見積提出件数は1.5倍にアップした。
やり方は①見積作成の内容によって標準時間を決める(例えばトイレ交換見積もり作成40分)②タイマーで時間管理を行う。上司があと「何分で終了だぞ」と声をかけることもポイントだ。慣れてくるとタイマーのブザーが鳴る前に終了していく③単価表の整備がされるとさらに時間短縮が図られ有効面談時間がアップ。
 営業マンの能力が上がったわけではない。仕事の単位時間を決めタイマーで意識させただけ。意識してコンマ1秒を縮めるのはアスリートだけではない。

②スキマ分析

 リーダーが次に行うことは商品のスキマ分析。主要取引先における商品のスキマを分析することで攻めるポイントが明確になる。営業の世界でありがちな、どうせ売れないだろうという固定観念を打ち破ればまだまだ売上は伸びる。
表の左側に得意先名を書き出す(ワークシート参照)。上の欄に商品分類もしくは商品名を書き出し、定番商品は〇、スポット商品は△を記入していく。表の空白部分がスキマとなる。得意先に訪問しスキマ商品を提案していく。すると、
「あれっ、その商品も扱っているんだ。扱っていないと思って他に頼んでいたよ。じゃあ頼む!」と受注できる。
スキマに対しアプローチをすると確実に、10%~20%のお客様に購入していただける。ほとんどの場合、「どうせ買ってもらえない」という営業マンの固定観念が原因。
 これも営業マンの能力が上がったわけではない。スキマを意識させただけ。いつも見ている景色を上から、下から、斜めから、後ろからというように多面的に見させることがポイント。

③トップ攻略

 営業マンの訪問先分析をすると、行きやすいところに頻度多く訪問している営業マンが多い。自社の取引額が伸びている得意先ならまだ良い。得意先自体の売上が減り、自社の売上も減っている得意先に高頻度で訪問する営業活動は問題だ。
 その時間があるなら、地域でトップの未取引企業を訪問させる。訪問してみると案外担当者と面談できる。そして、見積を依頼される。聞いてみると、「新規アプローチは滅多に来ないため、取引先の見直しは指名入札が多い。提案されたら入札はしない」と意外な答え。「トップ」だからと敬遠している。トップに対応しているとノウハウがたまる。取引するために対応したノウハウは2番手以下の企業に応用ができるのだ。
そこそこ対応したノウハウはそのレベル以上には通用しない。「井の中の蛙大海を知らず」で終わってはいけない。「されど空の深さを知る」まで突き詰める。
海外まではいかなくとも、違うタイプの競合と闘う経験が営業マンの質を高めるポイントである。

■チームを点検して下期のロケットスタートを実現せよ!

 市場が縮小する中でリーダーの立場はある意味辛い。トップ方針に沿って現場で指揮をとる際、様々な矛盾や問題が発生する。トップは3年後、5年後を見て期待してくる。部下は目の前の業績達成のためにサポートを期待してくる。精神的にも肉体的にも辛い立場で仕事を進めなければならない。しかし、どんな時にもリーダーはブレてはいけないことがある。それはリーダ自身が前進することに迷いを持ってはいけない。
日本選手団が躍進したように、頂点を目指し、逆算してなすべきことを目標に掲げ、部下と共に成果を生み出すことである。
実績に乏しいチームは社内外からの支持を失い市場から退出を余儀なくされる。生き残りでなく、勝ち残りを目ざし、①時間管理②スキマ分析③トップ攻略
この3つを行い下期ロケットスタートを実現してほしい。目標達成を実現するのが成果創出リーダーだ!

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代表取締役 日小田正人

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【営業力強化ニュース20号】

第19号 営業マンの準備力を高めて成果をあげよ!

2016年8月1日 08:56

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■ポケモンGOを活用した集客が始動した

 スマートフォン向けゲーム「ポケモンGO(ゴー)」が日本に上陸した。社会現象となっている「ポケモンGO」は、日本でもアプリのダウンロード数が1位となり利用者は膨らむ一方だ。遊んでいる人を特定の場所に呼び寄せる「集客力」を活用したビジネスも注目されている。国内ではまず、22日の配信開始にあわせて日本マクドナルドが全約2900店を拠点にした。
ほかにもコンビニエンスストアなど、さらなる広がりが予想される。「ご当地ポケモン」などが可能になれば、地域活性化にも応用できそうだ。
単なる集客から購買に繋げる周到な準備ができるかどうかが成否を分けそうだ。

■段取りは仕事の八割に影響する

 トップ営業マンに成功の秘訣を聴くと、「準備がしっかりできていた」とみな口を揃えて答える。心が浮わついた状態でなく、成功できると確信した状態でスタートしている。昔から段取り八分仕事二分といわれる。営業を進めるにあたっては、事前の準備や下調べなくして行ってはいけない。
例えば、テニスや卓球、構えもせずに来た球だけを打っているばかりでは後手に回り攻撃できない。受身のまま相手に翻弄されるばかり。十分な備えがあれば効率も上がるうえ、競合や思わぬアクシデントの対処もスムーズに進む。
先手で必勝していくのが、段取り八分の営業活動なのである。では、何を準備させればよいのだろうか?

■営業理念を明確にさせる

 あなたの会社の営業マンは営業理念を持っているだろうか?営業理念とは、「笑顔あふれる住まいをつくりたい」「家族が集う空間を提供したい」営業という仕事を通じて最終的に実現したいことである。すぐ辞めてしまう営業マンはこの理念が無い。
売上数値だけを追いかける営業マンもダメ。提供する質にこだわりを失う。顧客の信頼が厚く、かつ、燃え続ける営業マンは営業理念を持っている。
報酬を目的にする営業マンは、報酬を理由に辞めていく。多大な期待をかけて採用した幹部候補が辞めていくのはこのケースが多い。リーダーはスキルを教える前に、営業理念という目的意識の大切さを語ってほしい。

■営業プロセスで商談の仮説を立てる

 営業は、社外で活動する仕事が多い。そのため、経験的、体験的、網羅的である。しかも、ひとりで行うことが多く自己流に陥るケースが案外多い。
自己流に陥らせないために営業プロセスを明確にしておく必要がある。営業プロセスとは次の7ステップ①準備②アプローチ③聴き出し④提案⑤反対克服⑥クロージング⑦アフターフォロー。
それぞれのプロセスで目的、ゴール、方法を文字やフローチャートで手順化(見える化)しておく。この手順に基づいて個別案件の進捗状況を検討すると部下の成長が早まる。その理由は、全体を理解しているので、「アプローチで関係づくりが上手く進んだから競合情報を教えてくれたんだ」「聴き出しが上手くいっていないから成約率が上がらないんだ」など、上手くいっている理由、上手くいかない理由が明確になりスピーディな対策を打つことが可能となるのだ。

■売上至上主義から脱却する、商材別原価表を準備させる

 営業にはほぼ100%競合商品や代替商品を売っているライバルが存在する。そのため値引き合戦が起きやすい。顧客に「他社は同じものを5%値引きしてくれた」と言われれば「では、うちは6%引きで」と対応してしまうのが営業マン心理。ただ、これを続けて行けば最後に待っているのは原価割れ。原価割れは原則的には禁じ手。会社には何もメリットが無い。
それを回避するには、商材別に適正な粗利益を営業マンに教えること。原価表としてカバンに入れて持ち歩かせ、訪問前、あるいは値引を要求されたときに確認することで売り上げ至上主義から脱皮できる。

■顧客の購買パターンに合わせた対策を準備させる

 顧客が購買の際に重要視する要素は「相手の考え方や理念」「メリット、損得」「好き嫌い」という3つの要素で判断する。
① 考え方や理念を重視する人
「顧客満足重視よりも社員を大切にする会社に共感する」と言うように考え方や理念を重視する顧客。「この商品で業界の古い体質を打破したい」「この商品で世の中の不便を解決したい」というような気持ちが伝われば購買の確率が高まる。
② メリット、損得を重視する人
法人営業の場合はこれがほとんど。「この商品ならコストが20%下がる」「この商品を導入すると50%節水できる」というようにメリットを定量化できるよう準備させる。
③ 好き嫌いで判断する人
人間関係も含め、感性や感情で購買を決めるタイプ。一般消費者はこの傾向が強い。人は、相手のことを知れば知るほど好きになる確率が高まるので訪問回数を増やしたり、情報発信量を増やすと反応が高まる。

■4つの障害の対応策を準備する

 商談には「不信」「不満」「誤解」無関心」という4つの障害がたびたび発生する。事前にこれらの障害を想定した対策を準備する。アンケートや顧客の声を公開すると納得感が高まる。
① 「不信」・・・提案内容やその実現を信じていない。「本当にそんなにうまくいくの?」会社と人の安心感を伝える。
② 「不満」・・・提案に満足していない。「いいのはいいけど高すぎるな」価格以上の価値を明示する。
③ 「誤解」・・・説明不足。「余計な作業が発生したりしないかな」否定せず、他の視点で伝える。
④ 「無関心」・・・もっとも厄介。「別にいま必要ではない」ニーズとの接点を見つけ直す。

■複数のゴールを準備する

 営業で最後に目指すのは契約だが、その前に面談ごとのゴール、落としどころを設定することが必要だ。この想定がないと「1時間話して帰ってきたが説明で終わってしまった」というように、商談の停滞を引き起こしかねない。顧客の事情を考え、お互いが納得できる落としどころを設定する。気をつけたいのは、想定すべきゴールや落としどころはひとつでは無いという点。

■準備を怠らなければ不測の事態に対処できる!

 どんなことをやるにせよ、手にする成果は事前の「準備・リハーサル」の量で決まる。トップ営業マンは心の中で全神経を集中し、ほんの一瞬おとずれるタイミングやチャンスを逃すまいと頭をフル回転している。
 そのために自分なりに模範解答を用意し、繰返し練習している。これがプロの姿勢である!

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【19号】2016年8月1日

第18号 営業のイノベーションを行い不確実を確実にせよ!

2016年7月1日 13:14

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■英国のEU離脱ショック、不確実な時代が続く 

国民投票で英国がEUからの離脱を決めた。リーマン・ショックやユーロ危機とは質の違う、じわりと重い危機だ。英国抜きの欧州連合(EU)は前進できるのか?離脱する英国はEUとどのような関係を望んでいるのか?双方が山積の課題を解決していく動きがスタートする。ただ、離脱交渉は早くて2年、政治の混乱も懸念される英国を含む欧州のビジネス環境の姿はなかなか定まらない。日本経済も影響を受けるあまりにも長い不確実な時代だ。
すべての危機はチャンスと考え、改善の好機とみれば成長は可能だ。業績を担う責任者であるリーダーは、チャレンジをし続けなければならない。危機があるからリーダーが必要なのだ。

■営業のイノベーションを行い「不確実」を「確実」にせよ

市場の影響で業績を落とす企業は実に多い。英国のEU離脱ショックの影響を受けない営業力をつくらねばならない。そのために、営業のイノベーションを行う必要がある。具体的には、営業マンのマインドと営業のしくみの双方のイノベーションを同時に行うことである。そのポイントは次の6点。

1.営業マンのマインド

①経営理念の実践状況
経営理念の浸透失くして企業の存続はあり得ない。経営理念が明文化されているか?営業マンが経営理念を知っているか?意味を理解しているか?行動に結びつけているか?を確認する。『お客様に「安心」と「安全」をお届けする・・・』と言う理念を掲げているにも関わらず、「お客様が安い商品を希望しているから」という理由で安心に結びつかない商品を販売している営業マンがいてはいけない。

②人材のレベル
それぞれどの「ジンザイ」なのかで今後の企業(業績)の成長性が分かる。「人財」ゾーンに3割存在していれば勝ち組になれる。
『人財』・・・優秀:意欲・やる気は高く、能力・技術も高い。このまますすめば幹部人財。
『人在』・・・職人気質:意欲・やる気は低く、能力・技術は高い。このまま2年間続くと変化に対応できず人罪になる。ベテランに多い。
『人罪』・・・意識改革必要:意欲・やる気は低く、能力・技術も低い。原因他人論的発言が多く、考えも甘い
『人材』・・・努力次第:意欲・やる気は高く、能力・技術はまだまだ低い。新人はここからスタートしていく。

2.活動量と目標達成比較
 営業の基本は活動量のアップ。「量から質は生まれる」の言葉通り、お客様との接触時間(活動量)を増大できるかどうかが目標達成のカギ。どのタイプの営業マンが多いだろうか?

① エリート:大変優秀な営業マン
活動量多い、目標達成率100%以上。最も求められており、人間関係力、行動力、提案力と全ての面で優れている。

②ラッキー:たまたま達成している営業マン
活動量少ない、目標達成率100%以上。得意先に支えられての目標達成。受け身の営業スタイルで御用聞きとなっている。粗利が低い。

③ピンぼけ:活動しているが目標未達営業マン
活動量多い、目標未達成。ヤル気はあるがピントがぼけている。訪問先、提案商品、キーマン面談等、的確な営業になっていない。

④努力不足:意欲が低い営業マン
活動量少ない、目標未達成。売り方、やり方を指導する前に「生き方」「考え方」を指導する必要がある。この営業マンの取引先はメール、電話、FAXでも対応可能。

3.商品のスキマ分析

主要取引先における商品のスキマを分析することで取引先別に攻めるポイントが明確になる。営業マンの意識にありがちな「どうせ売れないだろう」という固定観念を打ち破れば、まだ売り上げは伸ばせる。
主要得意先20社、商品(群)を書き出し表を作る。継続的な定番商品は〇印、単発に出るスポット商品は△印を記入していく。何も書かれていない空白がスキマ。スキマに対しアプローチすると確実に、アプローチしたお客様の10%~20%のお客様が購入してくれる。

4.見込管理を切り口に行動管理、情報管理、受注管理を行う

主要得意先20社ごとに、提案商品、受注期限を設定し、訪問するたびに行動を記録し行動管理、受注見込度の変化を記入して見込管理を行う。さらに、人間関係、ニーズ確認、キーマン確認・~見積り提出、上司同行など受注までのプロセスの進行度を記録し情報管理を行う。このしくみを活用すると受注までのプロセスが明確になる。受注期間の短縮化、成約率の向上が同時に可能となり営業の質が向上する。

5.訪問基準の見直し

成長率が高い他社ユーザーは人間関係が浅く訪問しても良い反応がない。反応が少ないから行きたくなくなる。成長率が低い自社ユーザーは人間関係が深く反応がある。反応があるからつい訪問してしまう。得意先の訪問基準を設定すると、成長率が高い他社ユーザーへ訪問する優先度が高くなり、訪問せざるを得なくなる。
月の取引高、成長率に対する達成度、粗利益率、支払状況、取引年数など重要項目を設定し、点数制にし、合計点数を明確にして期間と訪問頻度を設定する。最重要ターゲットは週2回以上、ターゲットは週1回~3回、引き気味ターゲットは集金時のみ、など重点度と訪問頻度を設定する。チームの基準とし全体で訪問先管理を行うことで偏り訪問が防げる。

6.3カ月先行管理を行う

取引先別にベース売上、スポット売上の3カ月先までを見通し、目標との差額を明確にする。その差額を埋めるための商品、競合、活動を対策として計画を策定するのが先行管理。3カ月先行管理のポイントは次の3つ。
①見通しを的確に行う②見通しの定義づけをする(例:ベース売上は毎月確実に読める数字、スポット売上はその月だけの単発性が高い、など)③目標―見通し=「差額」、として打つ手を練る。

■爪に火をともすような情報を確実に成果に結びつけよ!

普通の営業マンは「景気が悪く、売れ行きが悪いため発注してくれません」と報告する。優秀な営業マンは「競合と取引しています。でも、発注の数量と納期に対応してくれたら発注先を変えると言っています」と報告する。爪に火をともすような情報を確実に成果に結びつけることが営業マンの責務であることは言うまでもない!

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【18号】2016年7月1日

 

第17号 攻めと守りで逆風の市場でも利益の出る体質を創りだせ!

2016年6月1日 23:49

■消費増税再延期で逆風が吹き始める
伊勢志摩サミットでの合意を受け、安倍首相は来年4月に予定する消費税率10%への引き上げを再延期する方針を固めた。
 今回の決定で、市場に「逆風」が吹くことは確定した。まさに営業力の差が業績の格差となるときがやってきた。
逆風のときは、あらゆる策を総動員してこの危機をのりきらなければならない。

■売上が現状維持でも利益の出る体質を短期間で創れ
 今年の春頃までは富士山の頂上も見え始めた8合目付近。そこに強烈な風が発生。しかも数日で治まる気配は全くない。そのまま進めば命をも落としかねない。ここは一度5合目まで下がって、体力を蓄え、温存し嵐が去った時に一気に頂上を目指す。
いまの経営の在り方にピッタリとマッチする例えではないだろうか?
 単に縮小バランスとはコストを削減し全てを小さくすることである。しかし攻めの縮小バランスとは一度下山し嵐が去った後に、一気に駆け上がる為に必要な経営の体力、体制、体質を磨き抜くことである。
売上が現状維持でも大胆なコストカット、そして新規強化、新分野への進出―これこそ攻めの縮小バランスの定義である。

■攻めの縮小バランスとは単月黒字にこだわること
 「赤信号、みんなで渡れば怖くない」「アベノミクスが失敗したから仕方がない・・・」という風土を絶対に作らない、許さないことが経営幹部には強く求められている。
 次の攻めの④点、守りの④点は企業の単月黒字実現の共通点。確実に実行し成果を出さなければこの厳しい経営環境とともに埋没しかねない。全社員が危機を共有し一丸となって真剣に取り組み単月黒字を実現していただきたい。

「攻める」― 攻撃は最大の防御
① マーケットが縮小している分、活動量を拡大
 確実にマーケットは縮小していく。ただし市場がゼロになるわけではない。マーケットが50%減ならこれまでの2倍の活動を、70%なら3倍の活動を。水も漏らさないような泥臭い営業が求められている。

② 見直し時期は新規開拓の絶好のチャンス
 増税の再延期になると、原価の見直し、調達原材料の見直しがこれまでになく活発になる。そこが入り込むチャンスだ。ライバルの牙城であった先でもゼロベースで取引先を選定し直す。この時期こそ新規開拓の大チャンスなのである。

見積もり価格は事前に上司がチェックを行う
仕入担当者はいかに安く、同価格で高品質なものを仕入れるかをこれまで以上に推し進めている。いま新規先に行きさえすれば、仕入担当者は必ず「とりあえず見積もり」を口にする。つまり見積もり依頼は意外にも多くもらえる。そこに営業幹部のマネジメント力が問われる。

 幹部による見積りの事前チェックがあれば受注確率は飛躍的に高まる。
 また、見積もり提出件数のアップに対応するために標準見積もりやデータの共有が必要なのである。

 ④ 新分野への足がかりを創る
これだけ経営環境が変化していくと顧客ニーズもおのずと変化する。高級なものは売れにくくなり、安くていいものが好まれる。ブランド品も中古で購入。そして、レンタルで済ますという消費者が拡大している。

 伸びる分野はまだまだある。リフォーム、環境、介護、安全と新分野への足掛かりを創るのも顧客ニーズに変化が起こる今こそ最適である。
 ただし、やみくもに新規事業に取り組んで良いわけではない。

トステム創業者の潮田健次郎は、経営は本業を貫くこととして三つの原則を示している。

◆本業から離れるな

 資金力がついてくると本業から離れがちになるが、これは失敗のもと。本業から決して離れない。

◆本業の中身を変えよ

 中身を変えるとは改善を行うこと。改善テーマを持ち進行管理することで実現できる。

◆本業を大きくとらえよ

 多角化で最も大切な考え方。新規事業を行わなければ会社の成長がなくなる。ただし軸は常に固めておくこと。
軸となる本業を常に安定させた上で、新規事業を行うこと。

 

「守り」― 聖域のない大胆なコスト見直し
①シビアな(逆風)売上高、粗利益目標を設定

 売上高推移、そして当面の需要を冷静に分析する。そして下期(半年間)の売上高、粗利益目標をシビアに設定。その設定に希望的観測がないかを確認する。向こう2年間は特需などあり得ない。甘い予測であればあるほど全てが狂う。

②粗利益をベースに経費予算を組む
 間違いなく前年通りの経費予算だと赤字になる。そこで大切なことは確実に予想できる「粗利益」の中で経費予算を組むことである。しかし、この時点では徹夜で考え抜いても、いくら電卓をはじいても数字上赤字になるはずだ。

③コスト見直しに踏み込む

 2年間大幅な赤字でも財務的に問題なければ話は別。そんな企業はほとんど存在しない。まずは削減できる経費項目をキメ細かく洗い出す。それでも黒字化の見通しが立たないなら人件費にメスを入れざるを得ない。

一番望ましいのは変動費である賞与でのコスト調整。自社がいまどの状態なのかを正しく判断し早急に手を打つことだ。タイミングが遅れれば遅れるほど苦しさが増す。

④不良在庫は小まめに処理せよ

 もはや見せかけの黒字では銀行も納得しない。こまめに不良在庫を処理することが重要。先送りすればするほど、責任の先送りとなり示しがつかない。

■決算書は経営の羅針盤

 経営方針は決算書を見ながら考えること。数字の中から実態を把握する。その数字はすぐ忘れてしまうから、たえず数字を眺める。数字から弱点を探し、立て直す計画を立て、そして強化していく。ライバル会社の決算書と比べることも重要だ。売上、粗利益、人件費などを比べ他社よりもつねに有利になるよう対策を考え続けなければならない。
そして何を行うかを決定するのがリーダーの大切な仕事であることは言うまでもない!

ワンポイントクエスチョン【利益の出る体質になっていますか?】

代表取締役 日小田正人

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【17号】2016年6月1日

 

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