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第25号 入社3年で一人前に育てる!

2017年2月10日 08:55

■若手社員が伸び悩んでいる

 多くの企業で若手社員が伸び悩んでいる。「元気が無い」「目立たない」「楽しんでいない」と周りから厳しく評価されている。
上司は「辞めないように大事に育てよう」と甘い指導をしていないだろうか?結果の出せない社員ばかり残ったとしてもコストにしかならない。何よりも人が辞めない「少数精鋭」の高収益企業など存在しないと肝に銘ずるべきだ。
入社三年で新入社員が辞めない組織風土を創るより、入社三年で一人前に育てる方が賢明な選択と言える。

■伸び悩む若手社員を育てる方法

 入社三年で、一定水準の結果を出せない社員はその後の成果にも黄信号がともる。大切な事は三年で若手人材を一人前に育て上げるというリーダーの考え方だ。強い組織は入社三年目の若き一人前が必ず存在している。逆に売上高が伸びない組織は入社三年目の社員のモチベーションが極めて低い。
 伸び悩む若手社員の症状別指導方法は次の5点。

1.転職に向けて情報収集している

 「他の会社では・・・」と話の端々に他社の話が出てくる。「何か悩み事があるのか?」と声をかけじっくりと話を聞く事が大切。若手社員から退職意向の話を切り出されたら、ほとんど止める事ができない。入社三年目にありがちな転職は「本人の甘え」による所が多い。半面、結果を残している若手社員なら怖いもの知らずで一番楽しい時で転職など考えている暇はない。

2.知識があって言うことは一人前

 言われた事しかやらない、そして動かない「超サラリーマン化現象」。かといって人柄はよく生真面目で知識もある。持っている潜在能力の半分も発揮できていない。この様なタイプはリーダーのマンツーマン指導が強く求められる。
入社三年でメスを入れる事ができなければ、愚痴ばかりで生産性の低いダメ社員へと転落する。要は厳しい指導にも時期とタイミングがあるという事だ。

3.会社のことは好きだが仕事ができない

 完全な勉強不足で仕事の品質に問題があるはずだ。愛社心は高いが、頑固で妙なプライドがあり、なかなか変身できない。リーダーの指導としては「過去の自分に比べて成長しているか?」を強く言い続ける事である。そこで変わり切れていない自分に気付くと伸びしろはまだまだあり、捨てたものではない。遅刻や欠勤もなく、挨拶もしっかりできるが仕事となると途端に言葉数が少なくなる。
『過去と他人は変えられない、しかし自分と未来はいくらでも変えられる』事を気づかせる事だ。

4.「ハイッ!」返事は一流、でも理解した「ハイッ!」ではない

 リーダー : 「A君、企画の主旨は理解できたな?」
 部  下 : 大きな返事で「ハイッ、理解できています。」
ところが、企画書の期限は守られず、内容もピンボケ。
リーダーは若手社員の返事を100%信用してはいけない。返事の裏づけを知ることである。部下の「ハイッ、わかりました。」の何がわかり、どう動こうとしているのか、そこを鋭く突っ込む事である。仕事は返事ではなく結果である。

5.他の人の評価を気にする

 「朝から夜遅くまで仕事をやっています」とか「休日も出勤しています」など時間の長さの主張がやたら多い傾向がある。まずプロとして評価のモノサシを正しく伝えるべきである。
あくまでも評価の主体は第三者であり、その柱は結果であり、プロセスはそれを裏付けるものである。

■入社三年で一人前社員に育てる指導方法

 まず基礎をしっかり叩き込む事が重要だ。プロ野球の世界でも一軍で活躍しているスター選手は二軍でしっかり基礎作りをしている。入社三年までの指導はその後の若手社員の人生まで変えていく。リーダーの果たすべき役割は重く、そして責任がある事を忘れてはいけない。
入社三年で一人前社員に育てるリーダーの指導上の着眼点は次の7点。即実行していただきたい。

1.良い体験を積ませる『成功体験を積ませる』

 市場が縮小する中、良い体験を積むことが難しい。良いやり方が体験できないから失敗が修正できない。良いやり方を学習して体験できる環境づくりはリーダーの役割である。

2.基礎はとことんティーチングで叩き込む『基礎を叩き込む』

 基礎ができない新人にコーチングで指導を行う勘違いリーダーがいる。コーチングとは自発的な行動を引き出す指導方法。新人に自発的な行動ができるわけがない。
 箱根駅伝三連覇の青山学院大学の原監督でさえ、実に基礎づくりに10年間かけて優勝の成果を出している。その後、指導者がいなくても成果を出せるよう自発性を引き出す指導スタイルに転換している。対象によって指導スタイルは変化させるべきだ。

3.部下が頑張ればできる目標を設定する『挑戦させる』

 部下が納得できるように目標の意味を説明する。達成すれば段階的に目標を上げて挑戦させる。必要に応じ目標を完遂できるためのサポートを行うことが条件だ。

4.仕事を振り返らせる 『反省でなく分析させる』

 振り返る姿勢は向上心そのもの。結果が確実にあがるシナリオを描ける力を身につける。トコトン考えて仕事をする、次に活かす仕事をする事が若手一人前社員への成長の条件だ。

5.仕事の本質を伝える『やりがい、楽しさ』

 部下に仕事の本質(意義、価値、意味)を伝える。理解できたと見抜いたら、仕事のやりがいや喜びを感じるよう専門性を極めるテーマを与え、仕事の進め方を転換させる。
仕事のレベルが同じだと部下はマンネリに陥りモチベーションがダウンする。ワンランク上の仕事にチャレンジさせ楽しさを体験させる事である。

6.挨拶や気配りはその場で指導 『人間性』

 慣れとは恐ろしい。ちょっと実績があがったからといって基本をおろそかにする若手社員にはその場で厳しく指導をするべきだ。

7.仕事を通して成長するんだという生き方 『志』

 志のある人とは自ら考え自ら動き、そして結果を出せる人間をいう。やり方や考え方だけを指導してもなかなか結果は出ない。ブレない生き方をまず確立すべきである。

■リーダーは部下に良い体験を積ませる環境を作り出せ!

 市場が拡大していれば良い体験は積ませやすい。縮小する市場では①基礎を教え込む②良い体験を積ませる③失敗体験を修正できるようサポートする、この3ステップが部下育成の決め手となる!

ワンポイントクエスチョン【この三年間で若手社員の力はどのくらい伸びていますか?

代表取締役 日小田正人

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【営業力強化ニュース25号】

第21号 モチベーションが上がる指導を行え!

2016年10月1日 08:23

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■モチベーション低下の原因は自分の心の甘さ

 入社時のモチベーションが持続できているビジネスマンは生産性が高く非常に優秀である。しかし、働く人の90%が入社時と今を比較すると大なり小なりやる気を失っているのが現実だ。プロ野球の世界で「モチベーションが上がらないので結果を出せませんでした」では即退団であろう。プロはモチベーションが高くて当たり前の世界。厳しい言い方ではあるが、モチベーションの低下は自分の心が折れ、自分自身に負けているだけなのである。
 モチベーションが上がらないという言葉を使い、出来なかった原因を他人の責任にしていないかどうかを自問自答すべきだ。会社が悪い、上司が分かってくれない、給与が低い等、モチベーションが低い人間ほど実力もないのに言い訳が達者である。モチベーション低下の本質は、本人のアマ(甘)さが最大の原因。一流にはまだまだ程遠いアマ(甘)チュア精神なのだ。

■幹部は、部下より10倍高いモチベーションを持て!

 目標達成をしている組織は、毎日が緊張の連続だ。緊張感を創る、一見綱渡りと見えるものを紙一重で成功へと導く、これこそ幹部の高いモチベーションがあってこそ実現できる組織風土なのである。
 逆に目標が達成できない組織は、毎日が安住と安定の連続だ。この様な組織の幹(甘)部は極めてモチベーションが低く甘い。幹部が部下と同等のモチベーションでは組織は崩壊する。部下より10倍高いモチベーションを幹部が持てば組織は必ず活性化し大躍進する。

■部下のモチベーションが上がる具体的な指導方法

 精神的にも弱く、ブレが生じる部下のモチベーションを上げるには、幹部の指導がその特効薬だ。格差時代に突入しているが、経営(業績)格差の根本が「モチベーション格差」にあるといっても過言ではない。社員ひとり一人が高いモチベーションを持続することで行動が変わり、高収益体質の基礎を創るのだ。
 今すぐ使える部下のモチベーションが上がる具体的指導のポイントは次の7点。

一.部下を常に気にする幹部であれ

 部下を気にするということは、育って欲しいと思う深い愛情である。部下が目標達成しても喜ばない、そして喜べない幹部の下で部下のモチベーションが上がるわけがない。部下を本気で気にする。部下は必ず成長すると願う幹部の指導は、部下自身が愛情を感じることができるだけに素直に受け入れる。だから結果が残る。結果が出ると部下のモチベーションはさらに高まり成功が循環する。

二.元気で明るい前向きの社風を創る

 社風は人の意識を前向きに変える。モチベーションの高い組織は、社員がイキイキ・ハツラツとしていて仕事を楽しんでいる。ディズニーランドや繁盛している居酒屋等がそうだ。そういうDNA(遺伝子)を築いている所の共通点は幹部が率先垂範だ。元気がなく、暗くてマイナス思考の組織では、モチベーションは絶対に上がらない。

三.ほめ上手は叱り上手

 結果が出る前兆をほめるとモチベーションは上がる。それ「で」いいではなく、それ「が」いいとほめる。積極的なほめ言葉は部下の心を前向きにする。ほめられた部下も更に努力するため、早く目標が達成でき実績を大幅にクリアするものだ。
一方で、ほめるピントやタイミングが的確な幹部が叱ると、部下は実に怖いと感じる。ほめ上手は叱り上手なのだ。中には何でもやたらほめる幹部が存在するが部下から見ると感動がなく、ただのお調子者幹部にしか映らない。部下の行動を良く観察し、良い点を見つけてほめることは幹部の観察力や洞察力も磨く。

四.チームの鑑となる中心人物を育てる
 

中心なき組織は機能しない。チームの鑑となるナンバーツーが必要だ。プロ野球では、エースや4番が模範的な取り組みをしてくれるとチームに緊張感が生まれる。V9時代の巨人が理想。王、長島がチームの鑑だ。王、長島が率先してやるから、ペーペーの選手はぼやぼやしていられない。絶対に特別扱いしてはいけない。全員平等に扱い汗をかかせる。中心選手だからこそ本気で叱るのだ。

五.ありがとうを口癖にする

 部下への「ありがとう」の一言は想像している以上に心に響く。出社してくれて「ありがとう」、指示事項の対応に対し「ありがとう」、目標達成に対し「ありがとう」等だ。部下は、「ありがとう」を聞きたい一心で仕事に全身全霊で取り組む。これも部下のモチベーションを上げる秘訣なのである。
六.損得より人徳の重要性を指導する

 人は誰もが豊かになりたいと思って仕事に取り組んでいる。但し、その考え方と動機が何に基盤を置いているかが大切だ。高額な給料や長期休暇を得とし、それが働く上での最優先事項とするならば、高いレベルでのモチベーションは長くは続かない。それより徳を優先すべきである。徳とは【人間力×専門性】を言う。徳が磨かれれば、自然に得はついてくるものだ。
お金によるモチベーションアップは短期間、仕事を通じての自己成長によるモチベーションアップは永遠に続く。

七.積極的な担当変更・人事異動を行え

 マンネリはモチベーションアップの最大の敵。何年も同じ得意先を担当したり同じ部門に所属すると、どんなに優秀な人間でもマンネリに陥り生産性が落ちる。
 部下のモチベーションを上げるには、思い切って担当変更を行う、人事異動を行うことが大切。その方が色々な経験を積み、仕事の幅も広がる。新しいことへのチャレンジ精神がそのままモチベーションアップにつながる。

■モチベーション・コントロールが出来てこそプロ

 プロ野球で監督を続けた野村克也は一切編成に口を出さなかった。球団から与えられた戦力でやりくりするのが監督の仕事だと語っている。選手が知らないようなことをミーティングの材料にすると「監督よく勉強しているなと」これも選手の信頼を勝ち取るための手段。リーダー自身がモチベーションを高くしてレベルを上げないといけない。
 本来モチベーションとは、自分自身で創っていくもの。例えば、貯金を幾らする、家族の為に頑張る等その動機は何でもいい。自らの強い意志と妥協の無い目標を設定することがモチベーションアップの条件となる。特に強い組織創りには幹部のモチベーション・コントロールが重要だ。
 幹部が自分のモチベーションを上げられずして部下のモチベーションを上げられるわけがない。部下のモチベーションが低いと嘆く前に幹部自らのモチベーションの高さを厳しく問うことが重要だ。

第20号 「時間管理」「スキマ分析」「トップ攻略」で下期ロケットスタートを実現せよ!

2016年9月5日 16:23

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■リオ五輪で日本選手団が躍進した

 リオ五輪では強化予算を重点投下された競技が成果を出した。金メダル12個を生み出したのは競泳、柔道、レスリング、体操、バドミントンの5競技。この5競技はいずれも、国が情報・医科学面から支える「ハイパフォーマンスサポート事業」のランク最上位の「ターゲットA」に位置付けられた競技だ。「A」でメダルを逃したのは女子サッカーだけ。ジュニア時代から選手を発掘・育成し、海外に武者修行をさせ世界のレベルを身体に覚えさせ前進させてきた成果である。
4年後の東京五輪に向けてこの動きは加速していく。「選択と集中」がより進み、実績に乏しい競技はより厳しい立場に追い込まれていく。ダントツの強さを見せつけて強化予算を勝ち取る競技がより強くなっていく。

■「成果創出リーダー」は“反省”でなく“分析”を行う

 今月で上期が終わる。売上、粗利、部下育成などチームのミッションは達成できているだろうか?
 達成できていれば変えずにやり続ける。一度でもうまく行ったことがあったらそれをやり続ける。うまく行っていなければやり方を変える。
優秀なリーダーは現況を分析してチームのとるべき策を矢継ぎ早に打ち出す。会議が始まってから部下の状況報告を受けるような「自己満足リーダー」は変化に対応できない。日々、部下から報告を受けながら現況を分析し、眼前の対策と長期的な未来対策を同時に行うのが「成果創出リーダー」。会議で長期的な未来対策を検討し、重点化して行うべき事、やらないことを決め、部下が動きやすい環境を創りだす。そのポイントは①時間管理②スキマ分析③トップ攻略の3点。

①時間管理

 リーダーがまず行うことは部下の時間管理。どんなに立派な戦略や良い商品があったとしてもお客様が知らなければ注文がもらえない。営業マンが一番大切にすべき時間は、未来の見込づくりを行う「有効面談」の時間。「有効面談」とは、「お客様と直接、受注につながる具体的な商談をする」事で、表敬訪問や納品、打ち合わせなどは含まない。売上アップのために情報収集、新商品提案などを行う面談のこと。

◆時間は有限、時間管理はタイマーで!

 ある住宅設備商社で営業マンの活動分析を行った。見積もり作成デスクワーク時間30%。移動時間30%、面談時間20%《このうち有効面談は10%》。会議や打ち合わせ10%その他10%であった。有効面談時間を増やすには何かを減らさなければならない。そこで、見積作成時間を30%から20%に削減。削減された時間を新商品提案に切り替えた結果、見積提出件数は1.5倍にアップした。
やり方は①見積作成の内容によって標準時間を決める(例えばトイレ交換見積もり作成40分)②タイマーで時間管理を行う。上司があと「何分で終了だぞ」と声をかけることもポイントだ。慣れてくるとタイマーのブザーが鳴る前に終了していく③単価表の整備がされるとさらに時間短縮が図られ有効面談時間がアップ。
 営業マンの能力が上がったわけではない。仕事の単位時間を決めタイマーで意識させただけ。意識してコンマ1秒を縮めるのはアスリートだけではない。

②スキマ分析

 リーダーが次に行うことは商品のスキマ分析。主要取引先における商品のスキマを分析することで攻めるポイントが明確になる。営業の世界でありがちな、どうせ売れないだろうという固定観念を打ち破ればまだまだ売上は伸びる。
表の左側に得意先名を書き出す(ワークシート参照)。上の欄に商品分類もしくは商品名を書き出し、定番商品は〇、スポット商品は△を記入していく。表の空白部分がスキマとなる。得意先に訪問しスキマ商品を提案していく。すると、
「あれっ、その商品も扱っているんだ。扱っていないと思って他に頼んでいたよ。じゃあ頼む!」と受注できる。
スキマに対しアプローチをすると確実に、10%~20%のお客様に購入していただける。ほとんどの場合、「どうせ買ってもらえない」という営業マンの固定観念が原因。
 これも営業マンの能力が上がったわけではない。スキマを意識させただけ。いつも見ている景色を上から、下から、斜めから、後ろからというように多面的に見させることがポイント。

③トップ攻略

 営業マンの訪問先分析をすると、行きやすいところに頻度多く訪問している営業マンが多い。自社の取引額が伸びている得意先ならまだ良い。得意先自体の売上が減り、自社の売上も減っている得意先に高頻度で訪問する営業活動は問題だ。
 その時間があるなら、地域でトップの未取引企業を訪問させる。訪問してみると案外担当者と面談できる。そして、見積を依頼される。聞いてみると、「新規アプローチは滅多に来ないため、取引先の見直しは指名入札が多い。提案されたら入札はしない」と意外な答え。「トップ」だからと敬遠している。トップに対応しているとノウハウがたまる。取引するために対応したノウハウは2番手以下の企業に応用ができるのだ。
そこそこ対応したノウハウはそのレベル以上には通用しない。「井の中の蛙大海を知らず」で終わってはいけない。「されど空の深さを知る」まで突き詰める。
海外まではいかなくとも、違うタイプの競合と闘う経験が営業マンの質を高めるポイントである。

■チームを点検して下期のロケットスタートを実現せよ!

 市場が縮小する中でリーダーの立場はある意味辛い。トップ方針に沿って現場で指揮をとる際、様々な矛盾や問題が発生する。トップは3年後、5年後を見て期待してくる。部下は目の前の業績達成のためにサポートを期待してくる。精神的にも肉体的にも辛い立場で仕事を進めなければならない。しかし、どんな時にもリーダーはブレてはいけないことがある。それはリーダ自身が前進することに迷いを持ってはいけない。
日本選手団が躍進したように、頂点を目指し、逆算してなすべきことを目標に掲げ、部下と共に成果を生み出すことである。
実績に乏しいチームは社内外からの支持を失い市場から退出を余儀なくされる。生き残りでなく、勝ち残りを目ざし、①時間管理②スキマ分析③トップ攻略
この3つを行い下期ロケットスタートを実現してほしい。目標達成を実現するのが成果創出リーダーだ!

ワンポイントクエスチョン【下期にロケットスタートする自信がありますか

代表取締役 日小田正人

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【営業力強化ニュース20号】

第19号 営業マンの準備力を高めて成果をあげよ!

2016年8月1日 08:56

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■ポケモンGOを活用した集客が始動した

 スマートフォン向けゲーム「ポケモンGO(ゴー)」が日本に上陸した。社会現象となっている「ポケモンGO」は、日本でもアプリのダウンロード数が1位となり利用者は膨らむ一方だ。遊んでいる人を特定の場所に呼び寄せる「集客力」を活用したビジネスも注目されている。国内ではまず、22日の配信開始にあわせて日本マクドナルドが全約2900店を拠点にした。
ほかにもコンビニエンスストアなど、さらなる広がりが予想される。「ご当地ポケモン」などが可能になれば、地域活性化にも応用できそうだ。
単なる集客から購買に繋げる周到な準備ができるかどうかが成否を分けそうだ。

■段取りは仕事の八割に影響する

 トップ営業マンに成功の秘訣を聴くと、「準備がしっかりできていた」とみな口を揃えて答える。心が浮わついた状態でなく、成功できると確信した状態でスタートしている。昔から段取り八分仕事二分といわれる。営業を進めるにあたっては、事前の準備や下調べなくして行ってはいけない。
例えば、テニスや卓球、構えもせずに来た球だけを打っているばかりでは後手に回り攻撃できない。受身のまま相手に翻弄されるばかり。十分な備えがあれば効率も上がるうえ、競合や思わぬアクシデントの対処もスムーズに進む。
先手で必勝していくのが、段取り八分の営業活動なのである。では、何を準備させればよいのだろうか?

■営業理念を明確にさせる

 あなたの会社の営業マンは営業理念を持っているだろうか?営業理念とは、「笑顔あふれる住まいをつくりたい」「家族が集う空間を提供したい」営業という仕事を通じて最終的に実現したいことである。すぐ辞めてしまう営業マンはこの理念が無い。
売上数値だけを追いかける営業マンもダメ。提供する質にこだわりを失う。顧客の信頼が厚く、かつ、燃え続ける営業マンは営業理念を持っている。
報酬を目的にする営業マンは、報酬を理由に辞めていく。多大な期待をかけて採用した幹部候補が辞めていくのはこのケースが多い。リーダーはスキルを教える前に、営業理念という目的意識の大切さを語ってほしい。

■営業プロセスで商談の仮説を立てる

 営業は、社外で活動する仕事が多い。そのため、経験的、体験的、網羅的である。しかも、ひとりで行うことが多く自己流に陥るケースが案外多い。
自己流に陥らせないために営業プロセスを明確にしておく必要がある。営業プロセスとは次の7ステップ①準備②アプローチ③聴き出し④提案⑤反対克服⑥クロージング⑦アフターフォロー。
それぞれのプロセスで目的、ゴール、方法を文字やフローチャートで手順化(見える化)しておく。この手順に基づいて個別案件の進捗状況を検討すると部下の成長が早まる。その理由は、全体を理解しているので、「アプローチで関係づくりが上手く進んだから競合情報を教えてくれたんだ」「聴き出しが上手くいっていないから成約率が上がらないんだ」など、上手くいっている理由、上手くいかない理由が明確になりスピーディな対策を打つことが可能となるのだ。

■売上至上主義から脱却する、商材別原価表を準備させる

 営業にはほぼ100%競合商品や代替商品を売っているライバルが存在する。そのため値引き合戦が起きやすい。顧客に「他社は同じものを5%値引きしてくれた」と言われれば「では、うちは6%引きで」と対応してしまうのが営業マン心理。ただ、これを続けて行けば最後に待っているのは原価割れ。原価割れは原則的には禁じ手。会社には何もメリットが無い。
それを回避するには、商材別に適正な粗利益を営業マンに教えること。原価表としてカバンに入れて持ち歩かせ、訪問前、あるいは値引を要求されたときに確認することで売り上げ至上主義から脱皮できる。

■顧客の購買パターンに合わせた対策を準備させる

 顧客が購買の際に重要視する要素は「相手の考え方や理念」「メリット、損得」「好き嫌い」という3つの要素で判断する。
① 考え方や理念を重視する人
「顧客満足重視よりも社員を大切にする会社に共感する」と言うように考え方や理念を重視する顧客。「この商品で業界の古い体質を打破したい」「この商品で世の中の不便を解決したい」というような気持ちが伝われば購買の確率が高まる。
② メリット、損得を重視する人
法人営業の場合はこれがほとんど。「この商品ならコストが20%下がる」「この商品を導入すると50%節水できる」というようにメリットを定量化できるよう準備させる。
③ 好き嫌いで判断する人
人間関係も含め、感性や感情で購買を決めるタイプ。一般消費者はこの傾向が強い。人は、相手のことを知れば知るほど好きになる確率が高まるので訪問回数を増やしたり、情報発信量を増やすと反応が高まる。

■4つの障害の対応策を準備する

 商談には「不信」「不満」「誤解」無関心」という4つの障害がたびたび発生する。事前にこれらの障害を想定した対策を準備する。アンケートや顧客の声を公開すると納得感が高まる。
① 「不信」・・・提案内容やその実現を信じていない。「本当にそんなにうまくいくの?」会社と人の安心感を伝える。
② 「不満」・・・提案に満足していない。「いいのはいいけど高すぎるな」価格以上の価値を明示する。
③ 「誤解」・・・説明不足。「余計な作業が発生したりしないかな」否定せず、他の視点で伝える。
④ 「無関心」・・・もっとも厄介。「別にいま必要ではない」ニーズとの接点を見つけ直す。

■複数のゴールを準備する

 営業で最後に目指すのは契約だが、その前に面談ごとのゴール、落としどころを設定することが必要だ。この想定がないと「1時間話して帰ってきたが説明で終わってしまった」というように、商談の停滞を引き起こしかねない。顧客の事情を考え、お互いが納得できる落としどころを設定する。気をつけたいのは、想定すべきゴールや落としどころはひとつでは無いという点。

■準備を怠らなければ不測の事態に対処できる!

 どんなことをやるにせよ、手にする成果は事前の「準備・リハーサル」の量で決まる。トップ営業マンは心の中で全神経を集中し、ほんの一瞬おとずれるタイミングやチャンスを逃すまいと頭をフル回転している。
 そのために自分なりに模範解答を用意し、繰返し練習している。これがプロの姿勢である!

ワンポイントクエスチョン【営業力の総点検を行っていますか

代表取締役 日小田正人

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【19号】2016年8月1日

ロールプレイングで販売スキルを磨く

2014年9月17日 15:55

質問を活用して業績を上げる質問コンサルタントの日小田正人です。

先日、あるショッピングセンターさまの

接客ロールプレイングコンテスト全国大会
を見学してきました。

各施設の大会を勝ち抜いた販売スタッフの方々が

「好感度」「コミュニケーション力」「販売力」を競いました。

私が注目したのはお客様のニーズを引きだす質問力です。

「そのお洋服はどこに着て行かれるのですか?」

「そのシューズはどんな時に履かれますか?」

など、利用場面をしっかりとお聞きします。

すると、お客様からその商品価値に気づいた答えが返ってきます。

「久しぶりに彼女と行く旅行なので、そのリラックスできる雰囲気がいいわ!」

「ジョギングを始めたばかりなので、見て楽しくなるカラフルなシューズがいいね!」

お客様のニーズを

質問で引きだし

お客様の立場になって提案する

あたり前のことをどんな場面でも実践する

トップ販売スタッフの方々から改めて学びました。

販売に奇策なし!

皆さまの部下はお客様のニーズを引きだせていますか?

 

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同行して教える側、同行して学ぶ側の両面から解説しております。

 

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同行して再現する力を見極める

2014年9月3日 11:01

今回は

「同行して再現する力を見極める」

です。

 

なぜ、「再現する力を見極める」必要があるのでしょうか?

 

それは、営業活動の大半は会社の外で行われるからです。

 

営業マンのAさんは、「外」で行われた事実を100%報告できます。

営業マンのBさんは、「外」で行われたを事実を50%報告し、

思い込みや想像で50%を報告します。

 

事実に基づいた正しい対策が打てるのはどちらの営業マンでしょうか?

スピードで競合対策ができるのはどちらの営業マンでしょうか?

営業マンのAさんであることはお分かりですよね。

 

もちろん、同行して教えることも大切ですが

この再現する力を見極めるために同行します。

まず、再現する力を見極めてからでないと間違った指導をしてしまいます。

競合を排除するためにも営業マンの再現する力はとても大切になります。

 

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顧客が価値とするものを知る

2014年8月28日 10:07

質問を活用して業績を上げる質問コンサルタントの日小田正人です。

ドラッカーの名言
「成果を上げるには顧客からスタートする。
顧客が価値とするもの=自社の強み、この一致が理想である」

こちらが価値と思っているものを提供するのではありません。
「顧客が価値とするもの」しかも、「自社の強みとの一致が理想である」

顧客をもっともっと知らないとわかりませんよね。

ドラッカー理論を実践して戦略的な営業強化を成功させたお話をご紹介させていただきます。

 

十勝バス

 

 

北海道の十勝でバス事業を展開し、
40数年ぶりに客数を増やした十勝バスの野村文吾社長の戦略的営業強化の事例です。

野村社長は

「顧客が価値とするもの」

をこんな形でお客様に聞きだし成果を生みだしました。

「ひとつの停留所でバスを利用しない理由を住民に聞く」
ことからスタートしたのです。

停留所の半径200メートル圏内の住民に戸別訪問をして

「バスを利用してくれていない理由」

ひたすら聞いて回ったのです。

するとどうでしょう。

「本数が少ない」
「自分が行きたいところに行き先がない」

など不便に関する理由が多いと思っていたところ、

「家の前を走っているバスの行き先がわからない」
「前乗り?後のり?どっち?」

など不安に関する理由が出てきたのです。

「バスの乗り方がわからない・・・」
野村社長をはじめ、十勝バスの社員は呆気にとられました。

ここから、「不安を解消する」戦略的な営業強化が始まったのです。

普通、訪問は売り込みにためにしますよね?
当然、訪問しながら「チラシ」や「時刻表」を配布すると思いませんか?

「顧客が価値とするもの」を知る。
営業強化の戦略的第一歩です。

あなたは顧客の価値をどのように集めていますか?

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『研修企画の担当者必読!厳選研修プログラム100』で紹介いただきました!

2014年7月31日 17:18

研修堂さんが発行するメルマガ
『研修企画の担当者必読!厳選研修プログラム100』
にてご紹介いただきました!